Gestion de la satisfaction et de la relation client

Une nouvelle ère dans la relation et la satisfaction de la clientèle – La fidélisation

Au cours dernières décennies, l’offre de choix pour le consommateur a explosé que ce soit pour les détaillants, les banques, les télécommunications, les médias et plusieurs autres sphères des affaires. Le monde dans lequel nous évoluons est clairement devenu un environnement beaucoup plus complexe. Suite à ces changements constants s’est affirmé le besoin de développer une relation client plus solide et plus profonde, ainsi que de surveiller la force de cette relation avec un niveau de raffinement toujours plus élevé. Cela a conduit à l’avènement de la gestion de la relation client et de la mesure de leur satisfaction, à un point tel que ces deux dimensions sont désormais indissociables.

Reconceptualiser la gestion de la relation client

Après une période de désillusion, la gestion de la relation client semble connaître un mouvement de renaissance. Certains mythes du début des années 90 ont été ou continuent d’être discrédités avec la mise en place de pratiques plus pragmatiques et plus axées sur les clients. La nouvelle ère de la relation client entérine le transfert du pouvoir entre les mains de l’acheteur et non plus entre celles du vendeur. Un marketing efficace ne vise plus à aider les vendeurs à vendre. L’enjeu du futur consiste plutôt à aider les consommateurs à acheter. Cela implique que nous devons analyser d’un autre point de vue les activités marketing, la gestion de la relation client et notre compréhension de la nature de la recherche.

Le principe fondamental derrière la satisfaction de la clientèle et sa mesure est que la performance créée de la satisfaction, que des clients satisfaits sont plus susceptibles de devenir loyaux (et de recommander le service à d’autres) et que des clients loyaux - avec une plus longue relation et une valeur à vie plus élevée - signifient de plus grandes parts de marché et des profits plus élevés. Pourtant, de nombreuses études démontrent que les clients d’une marque ayant cessé de la consommer ont tendance à se dire satisfaits de leur expérience. Alors, où se situe le problème? Il semble clair qu’être « satisfaisant » n’est pas suffisant. De nombreuses entreprises ont posé l’hypothèse que la relation entre satisfaction et résultats est linéaire. C'est-à-dire que lorsqu’on augmente la performance d’un certain degré, on peut s’attendre à une hausse proportionnelle à la prochaine étape. Nos recherches démontrent que ce lien est curvilinéaire.

Au-delà de la zone de satisfaction

Les efforts de la plupart des firmes pour améliorer la satisfaction de la clientèle conduisent celles-ci vers une zone de satisfaction moyenne. Cette zone est très inélastique, dans le sens où une amélioration de la performance est rarement accompagnée d’une hausse proportionnelle de la satisfaction.

De chaque côté de cette zone, la réaction de la satisfaction à l’amélioration de la performance est beaucoup plus dynamique, créant deux régions très élastiques. Du côté gauche de la courbe se trouve la zone de déception. Dans cette zone, la performance de l’entreprise est sous-optimale, causant une importante insatisfaction parmi la clientèle. À ce niveau, toute amélioration de performance — même la plus infime —, va avoir un impact positif sur le niveau de satisfaction.

À l’extrémité droite de la courbe se trouve la zone d’« enthousiasme » où les clients sont, en quelque sorte, euphoriques, car leurs besoins sont anticipés et comblés. Dans cette zone, une meilleure performance déclenche également un niveau proportionnellement plus élevé de satisfaction.

Il est essentiel qu’une entreprise sache où elle se situe sur la courbe de satisfaction, car sinon, elle ne pourra anticiper l’impact de ses efforts d’amélioration de la performance sur le taux de satisfaction (et le retour sur investissement sera difficile à obtenir). La première étape consiste à identifier les trois groupes de consommateurs suivants : les « insatisfaits », les « moyennement satisfaits » et les « enthousiastes ». Il faut ensuite classer les attributs (ou variables) de performance de l’entreprise entre ceux qui peuvent réduire l’insatisfaction, et ceux qui peuvent enthousiasmer la clientèle.

Mener à l’enthousiasme

Pour toutes les entreprises, il y a différentes catégories d’attributs de performance : les attributs essentiels, les attributs qui peuvent réduire ou causer l’insatisfaction et ceux qui peuvent enthousiasmer les clients. Les attributs de performance permettant de maintenir la satisfaction sont essentiels, car ils conduisent la compagnie à atteindre un degré minimal de satisfaction. Échouer sur ces attributs est risqué pour la compagnie, mais ils ne vont toutefois pas accroître l’enthousiasme du client ou conférer un avantage concurrentiel à la marque.

Une fois le degré de satisfaction minimal atteint, les attributs de création d’enthousiasme entrent en jeu. Identifier ces attributs de création d’enthousiasme est plus difficile, mais les opportunités qu’ils offrent sont substantielles. Les attributs de création d’enthousiasme se révèlent souvent des variables-clés dans l’évolution des exigences et des besoins des consommateurs.

L’entreprise doit être consciente qu’il est essentiel pour les initiatives de satisfaction de la clientèle de déterminer deux séries de facteurs clés plutôt qu’une seule mesure générale. On fait parfois référence à ces séries de facteurs clés en parlant d’analyse de récompenses et pénalités (penalty and reward analysis), où les pénalités créent de l’insatisfaction et les récompenses illustrent les dimensions pouvant mener à l’enthousiasme.

En se concentrant sur les points qui irritent les clients et ceux qui les enthousiasment, l’entreprise est en mesure de plus facilement identifier les points critiques à améliorer prioritairement. Une stratégie basée sur l’enthousiasme de la clientèle favorise ainsi une meilleure compréhension des besoins de la clientèle et une réponse plus efficace à ces besoins.

La convergence du CSM (Customer Satisfaction Measurement) et du CRM (Customer Relationship Management)

Où se rejoignent le mesure de la satisfaction de la clientèle et la gestion de la relation client? Pour mieux illustrer ce point, il faut considérer les types de questions qui sont de plus en plus posées. Ces questions vous offrent un aperçu des raisons pour lesquelles nous avons à la fois besoin d’informations générées par des sondages de satisfaction de la clientèle et de données accessibles via un programme de CRM intégré et institutionnalisé. Des questions comme :

Quelle est la valeur de chaque client pour l’entreprise?
Quels clients s’apprêtent à se désabonner / à quitter la marque? Quelle est la répartition par produit?
Selon quelle séquence devrions-nous vendre les produits à chaque client?
Quels clients ayant peu de valeur pour notre entreprise peuvent représenter une valeur élevée pour nos compétiteurs?
Quelles sont les caractéristiques des clients potentiels qui pourraient devenir des clients à forte valeur?
Peut-on identifier quand le statut de chaque client change afin de déterminer les actions marketing nécessaires?

Les réponses sont en lien avec l’allocation du budget marketing. Les attentes de beaucoup de nos clients consistent à penser que chaque client devrait se voir attribuer un score reflétant :

La rentabilité actuelle
La probabilité de désabonnement / de cessation de consommation pour chaque produit possédé / consommé
La probabilité d’achat des produits qui ne sont pas possédés / consommés
La probabilité de détenir des produits des concurrents
La valeur à vie restante

Ces questions requièrent un accès à la fois à des données attitudinales (besoins, utilisation, valeurs et étape de vie) et à des données internes (produits détenus, ancienneté, niveau de dépenses, etc.) qui ont conduit un nombre croissant de fournisseurs de services à construire de très sophistiqués modèles de segmentation, de prévisions, de risques et d’arbitrage. Beaucoup utilisent d’immenses entrepôts de données, provenant de mesures de la satisfaction de la clientèle (CSM) et de données internes (CRM) pour simuler l’impact des différentes actions et stratégies marketing.

Un système intégré de la gestion de la relation client et de la mesure de la satisfaction de la clientèle peut aider les entreprises à développer des stratégies marketing qui vont au-delà de la simple satisfaction en visant plutôt l’enthousiasme et la fidélisation de la clientèle.